從1988年以來，我國開始實施建設監理制，監理隊伍從無到有，不斷發展壯大，并逐步走向成熟，有力地為建筑業的健康發展作出巨大貢獻。《監理規范》的實施，使監理工作進入了規范化、標準化的軌道，監理體制也正在逐步轉變，許多監理單位由依托各部門、各母體單位轉變為獨立的股份制監理公司。但監理人員的分配機制還未引起足夠重視，還始終保持原先的分配機制，并未進行及時改革，如果這樣發展下去，不利于監理行業的發展。我認為，要想使監理行業不斷發展壯大，必須搞好監理內部分配機制的改革，只有這樣，才能保證監理行業更快發展。目前，在監理行業普遍存在工資偏低，特別是在北方工資偏低更為嚴重。有的監理公司只要接到監理工程，采取臨時招聘人員，而不是建立一支穩定的監理隊伍。雖然這樣做，可以少花錢，節省開支，但是很難保證監理人員的素質、監理隊伍的穩定和經驗的積累。發展下去，也勢必影響監理在社會公眾中的形象，不利于監理行業的發展。所以，監理公司必須重視搞好監理人員的分配機制，并且還要建立一支穩定的監理隊伍。只有這樣，才能保證更好完成監理合同規定的各項義務，推動監理行業的發展。從調查各地的監理內部分配機制改革經驗來看，一覽監理英才網程相龍認為要搞好監理人員分配機制改革，調動監理人員的積極性，可以采取以下幾種措施：

    第一，提高監理人員的待遇和工資水平。監理是一個綜合素質要求很高的行業。而目前，有些監理公司沒有一批固定的員工，每當攬到監理工程后，東拼西湊、亂拉、亂找人員，并用一些缺乏施工經驗和管理經驗的人員充數，或采取用一些雖有資質卻不能上現場的人員為攬到監理工程而進行投標。他們認為，只要我公司派的人員夠數即可，能不能監理好工程則不管。這樣做，雖然用人的成本低，但造成的社會影響很壞，使監理人員很難在現場發現問題，工作馬馬虎虎、不認真，只是應付了事，遇到了施工難點也不能解決，特別是有些設計錯誤及施工質量隱患不能及時發現，嚴重影響監理人員的形象，監理作用不能很好發揮，業主也不滿意。現在，監理人員的工資大多數還達不到現場施工單位帶班的泥工、鋼筋工，而只有現場技術員的1/3～1/2，即使是總監也很少能達到技術員的工資水平。試想這樣的工資待遇如何能保證監理工作質量？所以，必須提高監理人員的待遇和工資水平。只有這樣，才能使監理公司吸收到更好的工程技術人員，把監理工作做好。

    第二，改革監理內部分配機制，調動監理人員積極性。首先，公司應該建立合理的分配格局，使公司管理人員，公司正式職工，外聘人員及監理骨干和一般人員的分配比例趨于合理，尤其應使一線監理人員的積極性得以充分發揮。同時，監理公司可以將監理合同委托給項目監理組去執行，由項目監理組同監理公司簽定內部承包合同，對監理費用由項目監理組進行大包干，包干后讓項目監理組自己承擔監理人員的工資、日常費用，超額不補，節余可作為獎勵讓項目監理組進行內部分配。同時，監理公司要加強對項目監理組的日常考核，定期檢查，以保證監理合同的履行。根據考評結果，對項目監理組的分配進行適當調節。從而可以保證項目監理組更加規范地工作，而不是放任自流，一包了之。

    第三，對于實行股份制的監理公司，可實行監理公司人員都持股份的做法。即監理人員的收入不僅同工資掛鉤，同時，公司員工還可參股分紅。這樣既可保證監理隊伍的穩定，又可調動監理人員的積極性，讓每個員工都關心公司的經營和效益。從而有利于保持監理隊伍的穩定，不斷壯大監理隊伍。

    第四，實行以總監理工程師為核心的項目承包制。總監理工程師是監理項目“責、權、利”的主體。實行以總監理工程師為核心的項目承包制，不但使總監具有調動監理組內部人員的權力，并有權進行內部分配，真正體現總監負責制的監理原則，使總監能更好地關心工程的監理效果，更有效地調動監理人員，更加有利于項目監理組開展工作。

    綜上所述，監理公司應當重視監理人員分配機制的改革，以適應監理市場競爭日趨激烈的需要，從而滿足業主對監理越來越高的要求，提高整個監理隊伍的素質和水平。

 

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