英國有句古老的諺語：“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里。”在建筑行業(yè)，多元化發(fā)展成為企業(yè)躲避市場風(fēng)浪的港口，事實上這種選擇的確成就了一批企業(yè)的夢想。

　　然而，正如今天的都市一樣，驕陽也會被惱人的霧霾遮蔽。我們也看到，不加深思的多元化發(fā)展，有時會把企業(yè)引上絕路。

　　建筑行業(yè)的人大都不會忘記，著名的菲利普·霍爾茲曼公司曾留下了建造德國國會大廈的輝煌。然而在2002年，這個建筑巨擘卻轟然倒下。

　　菲利普·霍爾茲曼公司提醒我們：誤判形勢、盲目多元必將埋下難咽的苦果。早在上世紀(jì)90年代初，這個公司信心滿滿地認(rèn)為房地產(chǎn)市場必將生機(jī)蓬勃，他們自信地邁出多元化的步伐。然而，投下的巨資卻埋下了誘發(fā)危機(jī)的種子，德國房地產(chǎn)長期低迷、徘徊不前，導(dǎo)致其陷入了不可自拔的泥潭，到1999年，公司因此累積的的債務(wù)高達(dá)24億馬克，最終無力回天。

　　那么，為什么這些明星企業(yè)的多元化軌跡會偏離夢想的航向？當(dāng)我們平息了浮躁，在思維冷卻中思考就不難發(fā)現(xiàn)：我們并不否認(rèn)在多元智能時代，多元化發(fā)展使企業(yè)掘到了一桶又一桶金。但是，今天市場最大的特點就是生產(chǎn)過剩，而過剩的結(jié)果就是競爭。既然是競爭，那么其結(jié)果就要比別人做得更好，必須比別人創(chuàng)造更多的價值，而要實現(xiàn)這一點的信心來自執(zhí)著的專業(yè)化。

　　一些建筑企業(yè)卻按捺不住誘惑，迅速進(jìn)入陌生領(lǐng)域，但是很快就面臨發(fā)展與轉(zhuǎn)型的前所未有的困難，甚至陷入困境。

　　我們看到國內(nèi)多數(shù)建筑企業(yè)“樣樣做卻樣樣做不精”，一旦面對國際化的競爭，就出現(xiàn)品牌和技術(shù)空心化、業(yè)人才過度分散、企業(yè)競爭力削弱……

　　而這種近乎災(zāi)難性的原因，來自國內(nèi)建筑企業(yè)的同質(zhì)化屬性。由于缺乏自身的核心專精領(lǐng)域，大量的企業(yè)在一個相當(dāng)狹窄的范圍內(nèi)激烈競爭，導(dǎo)致利潤水平不斷下降，沒有過多的力量進(jìn)行施工技術(shù)和項目管理技術(shù)的研發(fā)。

　　似乎所有聲音都在提醒：盲目多元化是條死路！

　　我們不難看到：世界“五百強”大都是幾十年兢兢業(yè)業(yè)、目不斜視地做出來的，中間可能有一些多元化的插曲，但是最后都相繼走上專業(yè)化的道路。中國建筑企業(yè)只有專業(yè)化才能形成自身的特殊優(yōu)勢，遠(yuǎn)離浮躁，自覺地挖掘和發(fā)展自身擅長的領(lǐng)域。

　　令人欣喜的是，中國的一部分建筑企業(yè)已經(jīng)醒悟，開始了一種超越傳統(tǒng)建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，即通過建筑分類的專業(yè)化、工種分類的專業(yè)化以及流程分類的專業(yè)化等不同取向，逐步適應(yīng)當(dāng)今建筑市場特色化、專業(yè)化、高效率的追求。

　　實現(xiàn)專一化經(jīng)營絕非輕而易舉的。專一化發(fā)展要集中優(yōu)勢培育自己的核心競爭能力，因為“專一”的本質(zhì)是：通過創(chuàng)新獲取一種特殊的，別人靠簡單模仿而無法獲取的能力。同時，這種創(chuàng)新是持續(xù)的、全面的創(chuàng)新，要求決策層必須是行業(yè)的專家，能夠站在市場的船頭，引導(dǎo)行業(yè)乘風(fēng)破浪。

    任何一個企業(yè)其生命力都是有限的。今天，建筑企業(yè)要使自己在專業(yè)優(yōu)勢和聲望上永遠(yuǎn)超越同行，必須理智地拒絕眼下繽紛利益的誘惑，扎扎實實地專注發(fā)展，才能使企業(yè)的生命長久地延續(xù)……

 

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